생각의 속도로 실행하라

저:제프리 페퍼
스탠포드 대학교 경영대학원 조직행동학 석좌 교수. 카네기멜론 대학을 졸업하고 스탠포드 대학에서 경영학 석 · 박사 학위를 받았다. 일리노이 대학과 UC 버클리에서 경영학 교수를, 하버드 비즈니스 스쿨에서 초빙교수를 역임했다. 인재 경영의 창시자로 불리우며 조직행동, 리더십, 인사관리 등 경영학의 핵심 영역에서 세계적 석학으로 인정받고 있다. 풍부한 사례와 근거를 들어가며 비즈니스 관행들을 비판하고 있으며, 학계에서 리더십과 조직성과 연구에 대한 재점검 바람을 일으킨 바 있다.
경영자 교육 프로그램 및 관리자 개발 교육 프로그램을 실시하면서 세계 전역에서 경영자 세미나를 주최해 왔다. 미국 내의 여러 기업, 협회 및 대학들의 관리자 개발 교육 과정에서도 활발한 강의 활동을 하고 있다. 많은 전문 조직들의 멤버로 활동하면서, 여러 학술 저널의 편집위원도 겸하고 있다.
저서로는『조직 내의 권력』(Power in Organizations)『조직과 조직이론』(Organizations and Organization Theory)『조직 설계』(Organizational Design)『휴먼 이퀘이션』『숨겨진 힘, 사람』『인적자원관리』『사람이 경쟁력이다』『현명한 의사결정』등이 있다.

저:로버트 I. 서튼
스탠퍼드 공과대학 경영과학 전공 교수로 ‘일, 기술, 조직 센터’ 소장을 맡고 있으며, 하소 플래트너 디자인 연구소의 공동 설립자다. 미시간 대학에서 조직심리학 박사 학위를 취득했고 1983년부터 스탠퍼드 대학에 재직 중이다. 스탠퍼드 대학 행동과학 고등연구센터(CASBS) 회원이며, 1996년부터 IDEO특별연구원으로도 활동하고 있다. 그는 최고경영자를 대상으로 한 세미나와 기업 대상의 컨설팅 활동을 수행해 왔고, 최근에는 스탠퍼드 공과대학의 ‘전략 실천 리더십’ 최고위 과정을 운영하고 있다. 그는 〈미국경영학회보 Academy of Management Journal〉에서 시상하는 ‘최고 논문상’을 수상했고, ‘유진 그랜트 교육상’ 등을 수상했으며, 〈하버드 비즈니스 리뷰〉와 〈비즈니스 2.0〉 등에 논문을 발표하며 ‘경영문제의 권위자’란 칭호를 얻었다. 이 외에도 여러 학술지의 편집위원으로 활동 중이며 100개 이상의 논문과 책들을 저술했다. 그는 페퍼교수와 함께 『왜 아는 것을 실행하지 못할까? The Knowing-Doing Gap』의 공동 저자이며, 두 사람이 저술한 『통용되는 이상한 아이디어 Weird Ideas That Work』는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉의 ‘올해의 10대 경영서적’에 선정되었다.

우리는 아는 것 중 어느 정도나 실행으로 옮길까? 좋은 강의를 듣거나 책을 읽고 나면 결의를 다지며 이번에야 말로 무언가 바꾸어 보겠다고 결심한다. 그러나 일상의 업무로 돌아가면 3일이 지나지 않아 단단했던 결의는 흩어지기 시작한다. 하지만 여전히 많은 조직이 ‘그래도 안 하는 것보다는 낫겠지’하는 마음으로 위안을 삼으며 비슷한 교육을 반복한다.
인사, 조직 분야의 세계적 권위자인 이 책의 두 저자는 아무도 주목하지 않던, 하지만 대부분의 조직에 만연해 있는 이 지식과 실행 사이의 격차, 즉 지행격차(知行隔差, Knowing-Doing Gap)의 문제를 연구 주제로 선정해서 5년 이상을 연구해서 이 책을 발표했다.
과연 삼성전자의 경영전략을 몰라서 경쟁사들이 삼성전자처럼 하지 못할까? 세계1위의 자동차회사인 도요타의 생산시스템을 모방하고 싶어 하는 기업이 그렇게 많음에도 대부분의 경우 성공하지 못하는 것이 지식과 정보의 부족 때문일까? 저자들은 오히려 아는 것을 실행으로 옮기는 능력에서 근본적인 격차가 존재한다는 점에 주목한다. 나아가 실행에 강한 조직과 그렇지 않은 조직을 비교 연구하여 실행 능력이 개인적 자질의 문제가 아니라 조직 문화와 경영 방식의 차이 때문임을 증명하고 처방을 제시한다.

현실에서 지행격차를 악화시키는 가장 큰 배경 원인으로 저자들은 MBA 교육과 경영컨설팅업의 번성, 잘못된 지식경영의 관행을 꼽는다. MBA교육의 본질은 말하기(talk)이다. 경영 사례 연구 중심의 수업에서는 주어진 상황에 대해 뭔가를 할 수 있는 능력이 아니라 토의 중인 주제에 대해 더 통찰력 있고 유창한 발언으로 평가 받는다. 나아가 경영 대학원 졸업생들에게 가장 뜨거운 구직 시장은 현재 경영 컨설팅이다. 그런데 컨설턴트는 무엇을 하는가? 좀 더 핵심을 찌르자면, 그들은 어떤 작업 산출물을 내는가? 멋진 슬라이드들이 빼곡한 프레젠테이션들과 문서들이다! 결국 끝에 가보면 컨설턴트들이 제공하는 것은 조언(말)에 그치고, 구체적 실행에까지 관여하는 경우는 드물다. 공장장이 되어서 현업에서 실행을 통해 버는 돈에 비해 누군가는 그 공장장에게 조언을 하는 비즈니스에 종사함으로써 그 두 배를 챙길 수 있다는 현실이 사람들에게 어떤 메시지를 전달할지는 자명하다.
지식 경영의 여러 관행도 지행격차를 확대하는 경우가 많다. “일터에서의 학습은 최고 70%까지 비공식적이다.”라는 연구보고가 있다. 그럼에도 지식 경영은 대개 사실, 통계, 프레젠테이션, 보고서 등과 같은 체계화된 정보를 저장하고 전파하는 데 중점을 둔다. 공식 시스템은 업무 수행에 본질적으로 중요하더라도 기술하거나 체계화하기가 어려운 지식은 저장하지 못한다. 그래서 기업들이 지식 관리 그룹을 구축하느라 수백만 달러를 계속 투자하는데도, 실제 이용되는 유용한 지식 대부분은 비공식적인 경로를 통해 전파된다.

저자들은 지행격차가 적은 조직과 큰 조직을 비교하는 5년여의 연구 끝에 조직 차원에서 지행격차를 악화시키는 대표적인 문제를 다음과 같이 정리하여 제시하고 이를 극복할 수 있는 8가지 처방을 제시한다.

▶말이 행동을 대신한다
수행해야 할 일에 대해 분석하고, 계획을 수립하고, 취할 행동을 결정하는 데 유용한 데이터 수집과 분석만으로 이미 일이 성공적으로 됐다고 착각하는 일이 많다. 경영자와 간부들은 말로써 결정하는 것까지가 자기 역할이라고 착각하는 경우가 많은데 말을 실행으로 옮기는 ‘행동’을 먼저 보여야 한다.

▶ 기억이 생각을 대신한다
선례는 경영자들에게 딜레마가 된다. 모든 정책과 관행을 매번 새로 생각하는 것은 확실히 불가능하다. 주판에서 컴퓨터에 이르기까지 중요한 인간 발명품들은 틀에 박힌 과업들의 처리에 요구되는 의식적 사고의 양을 줄여줌으로써 사람들의 효율성을 높여주지 않았던가! 그러나 매번 결정을 다시 내리는 것이 어리석고 비현실적이지만, 그 반대의 방식 즉 과거에 했던 것에만 의존하는 것은, 상황이 변했거나 과거 행동이 나쁜 결과를 낳았을 때, 사람과 조직을 문제에 빠뜨릴 수 있다.

▶ 공포가 실행을 가로막는다
실패한 조직에는 아는 것을 행동으로 옮기는 데 대한 공포와 불신이 팽배해 있다. 사람들은 이런 회사에서 일을 할 때 새로운 정보와 통찰에 기초한 모험을 시도했다가 상이 아닌 벌을 받을까봐 두려워한다. 심지어 지금보다 더 좋은 일처리 방식을 알 때조차 과거를 반복한다.

▶ 숫자가 판단을 가로막는다
기업들마다 비즈니스 전략, 조직문화 등이 얼마나 다른가. 그런데 업적 평가 항목과 관행들은 얼마나 비슷한가. 이런 이치에 맞지 않는 현상은 업적 평가 지표가 잘못되어 있음을 반영한다.
1997년 <포춘>지 선정 최고의 일터 3위에 오른 SAS 인스티튜트는 업무수행 평가 양식들을 없애버렸다. HR 담당 부사장 데이비드 루소는 이렇게 논평했다. “나는 정말로 누군가의 업무 수행을 관리할 수 있다고 생각지 않는다. 나는 그 결과를 관찰할 수는 있다고 생각한다.(중략) 성과 관리를 문서가 아닌 대화에 기초하는 게 우리의 아이디어이다.”

▶내부 경쟁이 친구를 적으로 만든다
조직에서의 과도한 내부 경쟁은 팀워크 저해와 지식 공유의 저해를 낳는다. 사람들은 팀이 아닌 개인끼리 경쟁을 하고 이는 빼어난 인재의 성과가 두드러지지만 팀이 제 기능을 하지 못하는 결과를 발생한다. 이 과정에서 서로 지식을 나누고, 자극을 받고, 더 좋은 아이디어가 나오는 것을 원천적으로 막게 된다. 또한 사람들을 ‘승자’와 ‘패자’로 나누면서 조직의 대부분을 차지하는 패자들은 업무 의욕과 성과를 방해한다. 실행에 강한 조직 구성원들은 외부 경쟁자를 향한 경쟁심은 뜨겁지만 회사 내 다른 부서에 있는 사람들을 향해서는 그렇지 않다.

지식을 실행으로 옮기는 8가지 방법!

▶ 1. ‘어떻게’보다 ‘왜(철학)’가 먼저이다
토요타 생산시스템은 기법·시스템·철학의 3가지 차원으로 구성되어 있다. 작업장을 토요타처럼 바꾸는 것은 누구나 할 수 있지만 그 철학을 현장에 정착시킨 기업은 거의 없다.

▶ 2. 실행하고 가르치면서 지식을 얻는다
킹스턴 테크놀로지의 데이비스 선은 “해보면 안다‘고 했다. 실행을 통한 배움이 지식의 차원을 더욱 심오하게 만들고 지행격차를 사실상 제거할 수 있다.

▶ 3. 계획과 개념보다 행동이 중요한다
콘티넨탈 항공의 COO이자 회사의 회생을 이끈 그레그 브렌먼은 “우리는 행동하고 결코 뒤를 돌아보지 않았기 때문에 콘티넨탈을 구할 수 있었다.”라고 말한다.

▶ 4. 실수 없는 실행 없다
IBM의 창업자이자 오랜 세월 CEO였던 토마스 왓슨은 어느 유망한 하급 간부가 회사를 위한 모험에서 무려 1천만 달러를 잃고 두려움에 떨며 사직서를 내려 하자 이렇게 말했다고 한다. “진담은 아니겠지, 자네? 자네를 교육하는 데 우리가 1천만 달러나 쓴 이 마당에 말이야!”

▶ 5. 두려움은 지행격차를 벌린다. 두려움을 몰아내라
SAS 인스티튜트의 CEO 짐 굿나이트는 직원들과 함께 파티에 참석하는 괴짜짓을 즐긴다. 두려움은 꼭대기에서 시작하고, 꼭대기에서만 없앨 수 있다.

▶ 6. 끼리끼리 싸우지 말고 경쟁사와 싸워라
더 멘즈 웨어하우스는 개인의 성공은 동료의 성공 없이는 불가능함을 강조함으로써 의류 비즈니스에서 눈부신 성공을 거두어 왔다. 내부 경쟁으로 인한 스트레스가 높은 성과 달성을 위해 필요하다는 생각은 동기부여를 경쟁과 혼동한 결과로 생겨났다.

▶ 7. 지식 실천에 도움이 되는 것을 측정하라
조직은 과정보다는 결과를 측정하는 경향이 있다. 과거 GM이 린 생산방식의 이행에 더욱 진지해졌을 때 중간 성과 및 중도지표들의 측정 개선으로 자연스레 관심이 옮겨갔고 성과가 향상될 수 있었다. 지식 실천을 중시하는 조직은 지행격차 자체를 측정하고 그것에 대해 행동을 해야 한다.

▶ 8. 리더가 어떻게 시간과 자원을 쓰는지 중요하다
IDEO, 브리티시 페트롤리엄 등 지행격차가 작은 조직의 리더들은 자신의 일이 모든 것을 알고 모든 것을 결정하는 게 아님을 잘 안다. 이들 기업의 리더들은 환경을 만들고, 규범을 강화하며, 말이 아닌 행동을 통해 다른 사람들에게 무엇을 얼마나 기대하고 있는지 알려준다.