플랫폼 전략 - 장(場)을 가진 자가 미래의 부를 지배한다

저:히라노 아쓰시 칼
플랫폼 전략 협회 이사장이자 비즈니스 브레이크스루 대학 교수, (주)네트 스트래터지 대표이사 사장을 맡고 있는 저자는 하버드 비즈니스 스쿨을 비롯해 국내외 다수의 강연을 하며 2006년부터 플랫폼 전략에 관한 연구를 지속적으로 해오고 있는 플랫폼 전략 전문가이다. 도쿄대 경제학부를 졸업한 그는 ‘플랫폼 전략’을 활용한 ‘오사이후케타이(휴대전화 전자신용결제)’ 보급 성공의 기여자로 세계적으로 그 이름을 알렸으며, 전 도코모닷컴 이사, 전 라쿠텐 옥션 이사, 전 타워레코드 이사를 역임했다. 벤처 기업의 경영진을 겸임하면서 2007년 학주 박사와 함께 전략 컨설팅 회사인 네트 스트래터지 설립했다. 저서로는『신 플랫폼 사고』『제휴업무기술』 등 다수가 있다.

저:안드레이 학주
플랫폼 전략론의 세계적 권위자이자 경쟁전략론의 대가 마이클 포터가 다시 나타났다고까지 말해지는 인물로, 하버드 비즈니스 스쿨 부교수(경영전략)이자 플랫폼 전략 협회 고문이며 (주)네트 스트래터지 공동대표이다. 최연소 나이로 하버드 비즈니스 스쿨의 교수가 된 그는 프랑스 국립이공과대학에서 경제학 학사와 석사 취득하고 미국 프린스턴 대학에서 박사(경제학)를 취득했다. 2006년 미국 컨설팅 회사 MPD의 대표로 취임했으며, 2007년 히라노 아쓰시 칼과 (주)네트 스트래터지 공동대표 파트너에 취임했다. 저서로는 『보이지 않는 엔진』(미국출판협회 비즈니스서적 부문 대상 수상)이 있다.

역:천채정
서울여대와 일본 치요다 공과 예술전문학교를 졸업했다. '엘르''유행통신'의 편집부 기자로 일하다 현재는 전문 번역가로 활동중이다. 역서로는 『소셜미디어마케팅, 무엇이고 어떻게 활용할 것인가』『전략적 편지쓰기』 『이지고잉』『바보사장의 머릿속』『차이나머니 시대』『사람을 움직이는 급소는 따로 있다』 등이 있다.

감수:최병삼
KAIST 기계공학과를 졸업한 후 KAIST 테크노경영대학원에서 석사, 박사학위를 취득했고 미 일리노이 대학에서 방문연구원을 역임하였다. 2003년부터 삼성경제연구소 기술산업실에서 수석연구원으로 근무하고 있으며, 게임이론, 특허분석 등의 방법론을 활용하여 전자 산업, IT서비스 산업, 신사업 발굴, 중국 사업전략 등 다양한 주제를 연구하고 있다. 2008년부터 2년간 삼성경제연구소(SERI)가 운영하고 있는 온라인 멀티미디어 사이트 SERICEO의 콘텐츠팀장을 맡아서 한국 CEO들의 창조력을 배양하는 콘텐츠의 제작을 담당했다. 「성장의 화두, 플랫폼」「컨버전스의 성공조건」「전자산업의 화두로 등장한 사용편의성」「차세대 광원 LED의 부상과 대응방안」 등의 연구보고서를 통해 미래 신산업에 대한 끊임없는 연구를 지속하고 있다.

2010년 일본 아마존 부동의 베스트셀러 1위!(비즈니스, 경영)
전세계를 주도하는 기업들이 일제히 선택하고 있는 최첨단 미래성장전략!
기업은 물론, 개인과 정부까지도 왜 플랫폼 전략을 알아야 하는가.

애플, 구글, 아마존, 트위터, 페이스북… 세상을 뒤흔들며 세계를 이끌어가고 있는 이 기업들의 공통점은 무엇일까? 그것은 바로 그들 모두 플랫폼을 기반으로 성장한 기업이며, 자신만의 독특한 플랫폼을 구축하는 데 성공했다는 것이다.
이번에 출간된 『플랫폼 전략』은 플랫폼 전략론의 세계적 권위자인 안드레이 학주와 히라노 아쓰시 칼이 쓴 책으로, 모든 기업의 미래전략에 필수불가결한 요소가 된 플랫폼 전략은 무엇이며, 전세계를 주도하는 기업들이 왜 일제히 플랫폼을 구축하려고 하고 기업은 물론 개인과 정부까지도 왜 이 전략을 주목해야 하는지, 어떻게 하면 성공하는 플랫폼을 만들 수 있고, 플랫폼의 횡포와 함정은 무엇인지에 대해 명쾌하게 풀어쓴 경영 전략서이다. 일본 아마존에서는 수개월간 부동의 베스트셀러 1위(비즈니스, 경영)를 지켜냄으로써 ‘플랫폼 전략’이 바로 미래의 성장 화두임을 여실히 보여주고 있는 책이다.

플랫폼 전략은 리먼 사태 이후에도 착실한 성장을 지속하고 있는 기업들이 공통적으로 채택하고 있는, 현재 가장 주목 받고 있는 최첨단 경영전략으로, 관련 그룹을 ‘장(場)’ 즉 플랫폼에 모아 네트워크 효과를 창출하고 새로운 사업의 생태계를 구축하는 전략이다. 이는 플랫폼을 운영하는 사업자뿐만 아니라 이를 이용하는 사용자에게도 매우 중요하다. 지금 눈앞에 존재하는 플랫폼을 활용하는 것만으로는 충분하지 않으며, 더욱이 우리의 비즈니스를 붕괴시킬 위험까지 갖고 있기 때문이다.

플랫폼 전략의 이론과 구체적인 실천방안을 모두 담고 있는 이 책은 나만의 플랫폼을 찾기 위해 고민하는 많은 개인과 기업들에게 미래의 기회의 장을 열어주고 새로운 생존전략을 마련해줄 것이다.
특히, 인터넷 검색, MP3플레이어, 소셜 네트워킹 서비스(SNS) 등의 분야에서 세계 최고 수준의 경쟁력을 보유하고 있음에도 구글, 애플, 페이스북 등 미국 기업에 주도권을 내주고 있는 상황에서 국내 기업들은 플랫폼 경쟁력을 재점검해야 할 시점에 와 있다. 이미 기존 질서 내에서의 경쟁에서는 세계 일류에 접근해 있는 국내 기업들은 이제 새로운 경쟁 질서를 만드는 플랫폼 전략에 눈을 돌릴 때다. 이러한 점에서 『플랫폼 전략』은 국내 기업과 정부 모두에게 꼭 필요한 지침서가 될 것이다.

“21세기의 부는 플랫폼에서 나온다”

일찍이 일본 출신의 세계적인 경제학자 오마에 겐이치는 “21세기의 부는 플랫폼에서 나온다”라고 말하면서 플랫폼의 중요성을 강조하였다. 플랫폼의 등장은 기업에게 기회이자 위협이 될 수 있다. 애플, 구글, 아마존 같은 기업은 플랫폼 구축에 성공하여 기업 가치가 상승하고 있는 반면, 음반업계, 제조업체, 판매업체 등은 각각 아마존, 애플, 구글의 플랫폼 내에서 새로운 생존전략을 마련해야 하는 상황이 되었다.

음반업계를 예로 들어보자. 인터넷상에서 일어나고 있는 불법 음악 다운로드로 인해 위기감을 느끼던 여러 레코드 레이블 회사는 당시 우수한 저작권 관리 소프트웨어를 가지고 있던 애플의 플랫폼에 너도나도 뛰어들었고, 마침내 애플은 미국 유명 소매기업인 월마트 스토어즈를 재치고 미국 최대의 음원 판매업자가 되었다. 많은 사람들은 아이팟나 아이폰과 같은 휴대 단말기를 사용해 음악을 듣는다. 그 결과, 상황은 어떻게 달라졌는가. 이제 레코드 레이블 회사는 애플 없이 자사만의 전략을 구축할 수 없게 되었다. 즉 애플의 플랫폼에 의존할 수밖에 없게 된 것이다. 만약 애플이 수수료를 두 배로 올린다는 고지를 일방적으로 해온다 하더라도 아마 대부분의 회사는 어쩔 수 없이 애플의 요구를 받아들이게 될 것이다. 왜냐하면 애플이 ‘고객’이라는 가장 중요한 자산을 쥐고 있기 때문이다.

플랫폼 전략에 있어서 또 하나 주목해야 할 중요한 점은, 콘텐츠와 소프트웨어, 그리고 하드웨어가 일체화된 플랫폼 전략을 취해야 한다는 점이다. 애플의 아이팟은 음악재생 단말기이지만 다양한 음악을 구입할 수 있는 아이튠즈라는 플랫폼과 연계되어 있기 때문에 절대적인 지지를 받는 것이다. 이제는 하나의 물건(하드웨어)이 지닌 가치보다는 플랫폼의 일부로서 지닌 가치가 더 중요한 시대가 된 것이다. 이로 인해 구글이나 애플과 같은 외국 기업이 국가간의 경계를 넘어서 전세계 시장을 지배하고 있는 것이다.

성공하는 플랫폼 구축을 위한 전략은 무엇인가?
플랫폼 전략은 이제 경영의 핵심이자 상식이다!

성공하는 플랫폼 구축을 위한 전략은 다음의 9가지 단계로 구성된다.

1단계는 사업 도메인을 결정하는 일이다. 사회의 변화, 라이프스타일의 변화라는 큰 흐름을 파악하여, 어떤 업계, 어떤 업종에서 어떤 가치를 제공할 것인가를 결정해야 한다.

2단계는 타깃이 되는 그룹을 결정하는 일이다. 어떤 그룹과 어떤 그룹을 연결하는 플랫폼을 만들 것인가에 대해 검토해야 한다. 어떤 점을 특징으로 내세울 것인가는 매우 중요하다.

3단계는 플랫폼 내의 그룹이 활발하게 교류할 수 있는 시스템을 만드는 것이다. 플랫폼이 존재하기 전보다 더 활발하게 그룹 간의 교류가 이루어져야 한다. ‘네트워크 효과’라 불리는 입소문을 연쇄적으로 발생시킬 수 있는 구조야말로 성공하는 플랫폼의 특징이다. 이 구조가 만들어지면 선순환이 시작되면서 자가 증식을 하듯 플랫폼이 확대된다.

4단계는 킬러 콘텐츠, 번들링 서비스를 준비하는 것이다. 성공한 플랫폼이라면 반드시 가지고 있는 것이 바로 킬러 콘텐츠라 불리는 인기 콘텐츠나 서비스다. 그것은 ‘그 플랫폼이 어떤 플랫폼인가’를 결정짓는 가장 중요한 요소다.

5단계는 가격 전략, 비즈니스 모델을 구축하는 것이다. 어떤 그룹으로부터 어떻게 수익을 얻을 것인가, 혹은 반대로 지원할 것인가를 결정해야 한다. 어떤 그룹의 참가가 플랫폼에 유리한가를 파악하여 천천히 가격 변동을 실시하면서 변화를 지속해가는 것이 중요하다. MS사가 OS를 개발할 때, 여러 애플리케이션 개발자 그룹에게 금전적인 면을 비롯하여 다방면으로 지원을 실시했고 3만 명 이상의 기술자를 회원으로 삼았다. 이 경우에는 마이너스 전략을 취하고 있는 것이다. 사용된 비용은 전부 라이선스비에 추가시켜 컴퓨터 회사나 개인으로부터 회수하면 된다.

6단계는 가격 이외의 매력을 그룹에 제공하는 것이다. 플랫폼에 대한 그룹의 애착도를 높이는 데는 가격도 중요하지만 플랫폼의 매력을 강화하는 것도 하나의 방법이다. 이 전략은 가격 경쟁에 휩쓸리지 않기 때문에 일단 한 번 확립되면 강한 매력을 지니게 된다. 미국 최대의 옥션 사이트 이베이가 최초로 도입했고 지금까지 많은 사이트에서 활용되고 있는 판매자에 대한 평가 시스템이 대표적인 예다. 한 번 높은 평가를 얻으면 좀처럼 다른 옥션 사이트로 이동하지 않게 된다.
7단계는 플랫폼의 규칙을 제정하고 관리하는 것이다. 규칙이 존재하지 않는 플랫폼에서는 ‘악화가 양화를 구축하는’ 사태가 일어날 위험이 있다. 일단 한 번 좋지 않은 이미지가 박혀버리면 그 그룹은 순식간에 사라져버린다. 이 경우 네트워크 효과는 실패의 소용돌이를 점차 증폭시킨다.

8단계는 독점 금지법 등 정부의 규제 및 지도, 특허권 침해 등에 주의하는 것이다. 플랫폼 전략은 하나의 기업이라는 기존 단위에서 벗어나 탈기업적 활동을 통해 에코시스템(생태계)을 구축하는 전략이기 때문에 하나의 기업을 전제로 한 지금까지의 법 제도나 정부 규제에 대해서 어떻게 대응해야 할지 고려해야 한다.

마지막 9단계는 항상 ‘진화’하기 위한 전략을 세워야 한다. 진화라고 해서 단순히 새로운 서비스를 도입하기만 하면 되는 것이 아니다. 경우에 따라서는 새로운 서비스가 퇴화로 연결될 수도 있다. 중요한 것은 참가하는 그룹의 본원적 욕구는 무엇인가라는 원점을 절대로 잃어버려서는 안 된다는 사실이다. 그러기 위해서는 이 플랫폼이 무엇을 위해 존재하는가, 이 서비스나 제품은 언제, 누가, 무엇을, 어디서, 어떻게 이용하는가에 대한 질문을 늘 구체적으로 지속해야 한다.